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位置:首頁 > 資訊 > 資本觀點 > 弘章資本翁怡諾:品牌核心打造得是消費者的認知效率
弘章資本翁怡諾:品牌核心打造得是消費者的認知效率

[ 導讀 ] 所以品牌方的收入跟利潤的釋放,不是一個線性的增長,而是一個階梯式的增長,某階段是高增長卻利潤很低,某階段是低增長卻能釋放出更高的利潤。

弘章資本創始合伙人翁怡諾圍繞新品牌成長這條主線,深度分享了對品牌和流量平臺本質,二者長期博弈的關系,以及新品牌如何實現冷啟動的最新看法。


翁怡諾認為,品牌是要和流量糅在一起來看的,零售平臺進化的主線,本質上是流量成本和供應鏈效率的不斷博弈。

品牌方要和平臺流量端互動互利,逐步博弈形成一種戰略聯盟關系。但在階段性增長之后,雙方之間的矛盾可能會激化,品牌要構建出自己多渠道運營的能力,甚至最后不得不選擇構建出自己的私域流量平臺邏輯。

在翁怡諾看來, 品牌的本質是一種消費者的認知效率,同時也是動態地構建消費者認知的“池子”,長期在累積認知資產。 對于創業者來說,必須非常長期持續地綜合投入和維護,才能實現其價值和更好地盈利。

最后,他還總結了新品牌的重點趨勢和應對策略,以及實現冷啟動的方法論,給入局創業者提出了自己的建議。

作為從事風險投資、私募投資20多年的老司機, 過去八年翁怡諾一直專注于大消費領域,并形成了一套深刻、獨到的行業認知體系。 效果是顯著的,他投資了包括家家悅、藍月亮、好享家、生鮮傳奇、錢大媽等消費頭部項目,弘章資本的神秘面紗也逐漸顯現,成為當前最專業的消費投資基金之一。

如何思考品牌的本質,并在這波新品牌浪潮中,理解底層規則,形成自己獨特的壁壘?希望這次分享對消費創業者有所啟發。

今天我跟大家分享的主題叫《 新品牌與新流量的未來 》。3年前我出過一本書《新零售的未來》,也是在后續開始跟大家分享更多關于品牌的一些認知和理解。

弘章資本是目前市場上幾家專注于消費行業的頭部基金之一,我們主要是在這幾個領域來定義大家所說的大消費。

第一塊是零售連鎖和類平臺模式。

第二塊是優質供應鏈和品牌。

第三塊是科技與服務。

今天要講的是品牌,弘章的思路和很多公司或者研究機構不太一樣,我們始終會把品牌跟流量揉在一起來研究。

脫離了流量實際上是不能談品牌的,所以我們開場第一個就要跟大家講, 流量的本質是什么?

1、流量的本質就是有信任的消費者時間,無論是線上還是線下場景

我們認為 ,流量的本質是有信任的消費者時間。 無論是線上還是線下的場景,商家都在干一件事情,就是爭奪消費者的時間。消費者在這上面花的時間夠多,就意味著會變成一種流量的概念。

所以我們從一個商業企業的核心目標來看,構成它收入的是什么,可以看到的是:

第一,關于流量的問題。

第二,購買率。

第三,客單價。

第四,購買頻次。

我們發現,企業追求的目標是成本更低地獲得更多顧客流量,更高購買率和更高的顧客忠誠度 (忠誠度帶來更高的客單價和購買頻次)。

而低成本流量就是找到“人在哪兒”以提高顧客流量。人們從農村進入城市,從城市進入互聯網,從互聯網進入移動互聯網,業態只有相應變化,才能最高效率的獲得顧客流量。

2、零售平臺進化的主線,本質上是流量成本和供應鏈效率的不斷博弈

平臺化的零售企業也一定會有一條主線,一端是獲客端,就是流量成本;另外一端就是供應鏈。

那么整個的零售連鎖和電商的演化過程,其實就是一個不斷迭代流量場景,流量成本在不斷降低的過程。 但真正商業模式的興起或者衰落,往往是由最終的供應鏈來決定的。

比如我們看到這張圖中,最早期的商業場景,從農村集市到百貨、標準超市出現,后面到大賣場、購物中心時代,再到小業態出現,比如社區店,便利店,以及大量的專業連鎖等。

包括我們看到,在六七年前B2C電商一下子提的很快,過去兩三年社交電商、新零售的興起, 所有這些概念的興起,往往是因為原來的流量成本過高,它難以再支撐當時的商品結構,所以必須形成更有效率的供應鏈,才能形成一個更好的商業閉環。

所以零售平臺進化的這條主線,本質上就是流量成本和供應鏈效率在不斷博弈,由簡入繁,化繁為簡的過程。

下面我跟大家分享一個核心的思考,品牌方跟流量平臺,它們的關系到底是什么樣的?

實際上這是一個非常本質的問題,很少有人講這個,我給大家捋一下思路。

1、品牌和平臺方互動互利,要形成一種戰略聯盟關系

品牌賺的是什么錢,平臺賺的是什么錢,本質是什么?實際上品牌方和平臺流量也存在一個長期博弈的關系。

首先什么是平臺?不只有電商,線下零售也是平臺。而平臺干的活,本質上是在做流量的分發,它的變現一是靠賣商品,一種是靠廣告。

品牌方要和平臺方互動、互利,最后形成一個戰略聯盟的關系。但總體而言,平臺流量方是規則的制訂者,是整個生態的設計者,所以在兩者博弈之中,平臺是相對強勢的,品牌是相對弱勢的。

那對新品牌來說,你要在這么多同類中競爭出來,實際上要能夠展示出你對于這個平臺的價值。 當平臺傾斜資源,給你更低的流量成本,這個階段就會出現品牌高增長和低盈利的階段,很多新的品牌就是這么起來的。

所以新的品牌方首先一定要在和其他品牌博弈過程中,找到一個獨特定位,并且在站外形成一定的營銷力和影響力,形成和其他流量平臺一起合作起量銷售的案例。

這個時候,主流平臺往往會需要和品牌方形成一個戰略關系,給與最有價值的資源來支持。 當它支持之后,品牌當時賺的錢是什么呢?其實就是平臺收割其他品牌,來支持“戰略伙伴”補貼的錢。

這個階段,會出現量利齊升的最優結果,大家也都相處得非常愉快。

2、在階段性增長之后,品牌和平臺方的矛盾在哪里?

但是任何一個品類,實際上在任何一個平臺,總的規模都會遇到天花板。當這個品牌方的增速開始下滑,越來越接近于天花板時,平臺會干一件什么事情呢?它會去扶持其他品牌,保持流量分發的效率。

因為平臺也不希望品牌一家獨大,它真正的錢是收割更多的小品牌,保持不斷的流動。而為了多元化的收入結構,這時候品牌會選擇在一定程度上脫離平臺,因為我已經在平臺上賣不動了,我要再去挖掘一個新的低流量成本洼地的平臺。

這個時候,大家實際上就從同心同德,變成了有一定的離心離德了,雙方的矛盾開始激化。品牌方往往減少投入,或者轉移戰略重點,而平臺方開始收割頭部品牌的利益,要求更多的費用,甚至于去支持它的競爭對手。

品牌最后在平臺上會出現什么情況呢?它會出現銷售上不去,產生較大虧損的狀態,甚至變成平臺里一個比較落后的品牌。

3、為什么品牌要進行多渠道運營和構建自己的流量平臺邏輯?

所以, 品牌方通常要構建自己在多渠道賣貨的運營能力,它的總收入一定是多個渠道的總和。 它需要與多個平臺進行價格和資源的博弈,比如它做了天貓也會做京東,做了京東也會考慮線下。

所以品牌方的收入跟利潤的釋放,不是一個線性的增長,而是一個階梯式的增長,某階段是高增長卻利潤很低,某階段是低增長卻能釋放出更高的利潤。

另外,每個平臺它的的轉化效率和資源能力是不同的,所以品牌在上面的天花板也是不同的。

平臺背后的流量往往是有它的特征,比如淘系中女生整體的比例非常高,小米平臺中男生占了絕大多數,所以品牌的品類特征往往要跟平臺背后的流量特征相匹配。

總體而言,品牌會呈現出階段性的投入期(供養平臺),階段性的紅利期(合作互贏)和階段性的矛盾期(互減資源)。因為平臺本身是生態化發展的,總體上肯定是扶持頭部品牌或商戶,收割金字塔底層的新商戶或新品牌。

這是一個不斷吐故納新的過程,本質上就是平臺吸引流量,把流量作為資源分配到各品牌或商戶,而分配流量可以通過多種賦能的名義進行“變現”,比如超市堆頭資源,商場的最優位置資源,電商的數據服務關鍵字資源等等。

但和過去在線下做品牌相比,電商平臺設計出流量分配的算法能力,遠遠高于線下平臺的能力,實際上它打的是一個更透明的仗。

所以,電商平臺的引流、分配流量的玩法越來越復雜,希望品牌方只能在階段性上抓到“bug”,階段性受益,從而樹立“頭部品牌”形象,驅動其他小品牌進行跟進投放。

而 在品牌進入大體量全渠道覆蓋階段后,品牌方為了進一步成長,就不得不從平臺博弈的邏輯出發,選取自己構建流量平臺的邏輯。 這就是我們理解的品牌跟平臺之間的博弈關系。

4、另外一種類平臺的模式—S2B2C階段

值得一提的是,另外還有一個類平臺的模式—S2B2C階段。在這種模式中,我們會看到它是讓更多的小B端,去為品牌方服務,實際上是一個外包的概念。

平臺方作為S,它分利給小B形成自己游戲規則的生態,讓更多的小B去獲取C端流量,自己成為中心價值,在金字塔頂端分配資源。

這也是一條價值鏈的博弈關系。 但是能否做S2B2C,明顯要受到品類結構的約束,能否形成小B獲利的單店模型,也是我們要核心判斷的。

我們認為,多SKU多品類組貨是有長期價值的,相反,單一SKU爆款很難成就一家超級公司。

1、品牌核心打造的是消費者的認知效率

下面我來分享一下弘章對品牌的認知,這個問題實際上很多咨詢機構,品牌公司都講過不少的概念。

有的人說品牌是一種文化,有的人說品牌是一種認知,我們其實也是總結了很久,大概目前理解為這樣一個定義:

品牌是一定流量條件下的消費者認知和情感鏈接,最終它會是一種文化現象,所以品牌核心打造的是消費者的認知效率。

什么是認知效率?就是我們以多快的速度,讓消費者形成認知。以前針對我們的感官,用符號學,顏色學,用一個很短的詞語來表達這種認知,它成為了定位理論的核心理念。

但今天很不一樣的是,我們獲取信息的方式越來越碎片化,認知效率整體上是在下降的。 所以我們看到了品牌的兩大核心功能:一個是叫信任 ,比如我一看到這個LOGO,就相信它的品質; 一個叫彰顯不同 ,大家通過品牌來區分世俗的地位和審美。

2、品牌也是消費者認知的“池子”

通過這些年投品牌的經驗,我們也形成了對品牌的另一重理解,叫做什么呢?

品牌是一個消費者認知的池子,它實際上處在一個長期積累的過程。消費者每次和產品或場景進行一次接觸,就會向這個池子里面增加或減少一點“認知分值”。

比如每一次消費者投訴就是一次減分,每一次營銷廣告投入或者消費者的正向體驗,就是向池子里面充值。

當池子里的“認知分值”滿到一定階段后,就可以兌換一些,盈利并實現變現。反之,如果一直在消耗池子里的分值,品牌資產價值就會逐步消減。

這是一個非常形象的比喻,最后品牌價值就是一個非常長期持續地綜合投入和維護的結果。積累到一定程度,就可以變現一下。

3、當下做新品牌的七點策略

在理解品牌本質之后,我們再來看新舊品牌的差別。

舊品牌是什么?實際上舊品牌轉化商品的交易鏈路非常長。比如媒介先從電視、戶外媒體,渠道通過多層代理商、經銷商,再最后到達用戶。

我們可能是從電視里看到了一個很強認知的廣告,過了很久之后,在超市里想到這件事情,才會形成認知轉化。

新品牌就不一樣,它的鏈路非常短,能夠快速地通過數據,互聯網技術的驅動,依托平臺、私域,甚至是直播,更快更直接地觸達消費者。

那我們再來看,今天做新品牌有哪些策略?其實每個點都是一篇大文章。

第一,今天做新品牌一定要想好,我如何增加老客戶的活躍和轉推薦。老客戶的維護和復購是做品牌非常有效的一種轉換方式,因為消費者教育和新客戶的獲取,在營銷里是非?;ㄥX的。

第二,現在新品牌越來越重要的一種玩法,就是構建會員制。今天我們的移動互聯網工具,比如通過小程序、訂閱制,為留存粉絲和服務核心會員,解決了很多技術層面的問題,這是過去想做而做不到的。會員制其實也是私域流量的核心。

第三,新品牌還需要學會打造超級場景,線下不是沒有用,而是形成品牌體驗非常好的陣地。我們通過超級場景,可以快速地讓消費者形成網紅打卡,形成各種跨界的活動,很好地推動品牌認知。今天電商平臺要支持這個新品牌,有特別網紅的線下流量,也是給資源的一種重要邏輯。

第四,眾籌式的互動營銷,也是一種非常有意思的做品牌的方式,小米玩的比較好。大量新品其實可以通眾籌位的方式,提前跟消費者進行溝通,讓他們參與到品牌生產和制造的過程中來。這樣的話,會更大程度上形成互動的消費行為。

第五,用沖突感制造營銷點,獲得注意力。這是現在做新品牌效率比較高的一種形式,因為有了矛盾往往會形成話題,形成吸引大家眼球的點。

第六,聯合品牌跨界營銷?,F在單一品牌的粉絲數都是有限的,所以就出現了跨界的品牌營銷。近兩年國潮在這塊玩的很好,比如故宮和多種品類的聯合營銷。包括當新品牌在達到一個相當規模后,實際上做不動了,當它不能夠再覆蓋多個品類的時候,你就要想到去做品牌的跨界營銷。

第七,品牌矩陣。今天我們做新品牌看到的另外一種思路是,它一開始就是一個品牌矩陣,以此來形成更多消費者的細分定位。一些平臺也不甘寂寞,開始自己做品牌了,以及零售商在做的自有品牌,都在展現這一趨勢。當然先后的邏輯是另外一個問題。

4、兩個重點趨勢:品牌人格化和國潮新時代

下面我想聊聊,新品牌越來越在強化的幾個方向、趨勢。

第一,情感連接在品牌里面至關重要。

很多時候我們看到品牌能夠引起共鳴,實際上它背后是一個情感安放的地方。

比如人類第一選擇的肯定是跟人社交,所以一開始大家就試圖把情感建立在人身上,形成了很多品牌的認知,代表了很多的精神,比如有代表英雄主義的品牌,代表柔情的品牌,代表親情的品牌,這樣通過品牌引起不同維度的情感鏈接,是非常主流的一種方法。

最近幾年寵物興起,實際上是我們把越來越多的情感,開始寄存在寵物身上,所以 這些品牌對寵物進行了一種人格化,形成了更多人與寵物之間關系的情感特征、表現。

另外,潮流玩具是什么?就是人把情感寄放在了物件上,寄放在了一個玩偶身上,這也是一種新的情感安放形式。所以在這里面我們會看到,品牌在相當程度上,是具有情感連接屬性的。

第二,消費心理“換代”,正在掀起“國潮”新時代。

國潮實際上是今天的年輕人,受中國大國崛起、物質條件越來越豐富,這樣一個宏觀背景下的影響。他們對國潮品牌,是充滿自豪,甚至是依賴的,這跟過去70后、80后非常認同外資品牌,有很大的不同。

加上這些年中國的供應鏈能力也超級強悍,讓我們的新品牌擁有了非常好的制造能力,在調性、設計感,包括整體口味上也都在不斷提升,與國際高水平接軌。

所以,新“國潮”品牌將中國文化特色的元素與潮流產品完美融合后,有別于其他外國潮牌和傳統意義的潮牌,實際上創造了一個新興的潮流趨勢,它滿足了年輕消費者標新立異和個性化的追求,以及一種文化認同的需求。

最后,既然你是新品牌,意味著什么?意味著你本身并沒有那么多人的認知,而且你的規模還比較小,或者預算一般很有限。那怎么來做新品牌呢?這里面需要一些方法論,所以我們總結了冷啟動的幾個核心點。

第一個要點是“給品牌起個好名字”。

對于一個新的產品來說,有個容易被消費者記住并有調性的品牌名字,非常重要,這樣消費者可以快速被吸引,并且你的傳播成本也可以降低。所以品牌名最好比較簡短,太長的拼寫不容易記住。

有些中文名字可以帶來很好的品牌聯想,能傳遞給消費者一些良好的感受。比如清潔洗衣品牌“藍月亮”就很有調性,藍色有清澈干凈的顏色符號感,月亮本來就是柔美的、女性化的象征,這個名字一下子把你的品牌層次和情感內涵表達出來了。

第二個要點是在包裝設計上形成突破點。

這是投入相對低,但收效很高的品牌策略。我們可以通過新意的包裝設計快速吸引用戶,并且區別于“老品牌”,形成嘗新的體驗。但先要確定新品牌的目標客戶,有什么樣的審美喜好和人格標簽,進而從包裝設計角度看如何與之相適應。

消費者會從包裝上對產品功能、口感等價值點進行預判,看是否滿足她們的需求。尤其被稱為“視覺動物”的女性消費者,非常重視顏值,容易被好看的設計俘獲。

并且,我們還可以通過高水平的產品包裝來制造社交話題,特別是聯名款和禮盒,消費者收到包裹和第一次開箱的過程,都是營銷的重要步驟,大家也愿意拍照并在朋友圈進行分享和傳播。

第三要點是對標國際市場和電商數據進行選品。

品牌冷啟動核心還是在產品品類上,如果本質只是和其他產品類似的產品力,就很難形成對老品牌的突圍機會。在歷史上,所有當時的新品牌往往都是一次“品類創新”的逆襲戰。

第四個要點是小步快跑,低成本試錯,供應鏈打磨。

一個是對產品的反復試錯。選出幾款數據不錯的產品,小額度、低成本、多渠道地測試、測款。二個是了解市場的真實反映。低成本試錯是新品牌存活必須要經歷的階段。

第五個要點是內容種草。

對于冷啟動最有效的策略,就是各個內容平臺種草,進行內容營銷。內容種草絕對是成本最低,持續時間最久的流量入口。

在內容種草方面,要根據目標用戶的特點,把賣點越精煉越好。種草的邏輯是站外全渠道引流,淘系實現收割。

第六要點是聚焦流量資源,打突破戰。

聚焦資源,放大單品力求突破,盡一切可能地獲取用戶,因此做產品不要怕分得太細,怕的是你分得不夠細。集中引爆,新品牌才有一點點機會。

第七個要點是爆款單品打透策略。

如果品牌的核心單品或者某個細分類目快速增長之后,千萬不要就擴充生產線,上一堆的SKU,而是堅持持續投入,繼續深挖??梢栽谶@個爆款基礎上通過禮盒、聯名款、節日款等方式,進行對外衍生。

最后,我們再來看品牌的整個成長路徑。實際上,品牌的產生往往是因為渠道變革,在老的渠道中,品牌會形成壟斷性,每個品類中能跑的就跑出來了,跑不出來也就跑不出來了。

那什么時候有機會?在渠道變革,流量成本開始變革的時候,會給新品牌創造出特別好的機會。

但這個時候的困難點是什么?是今天你要做一個30億收入的品牌其實非常困難。

因為現在的流量渠道很難支撐這么大體量的品牌,實際上任何一個品牌做到一定規模以后,都面臨著多個流量碎片化平臺帶來的整體運營成本的上升。

比如有人專門負責京東,有人專門搞天貓,有人專門負責小米,有人專門搞線下超市。

每個渠道的玩法都不一樣,我既要了解規則,又要去不斷地適應這些平臺的變化,所以非常痛苦,它們在品牌發展的過程中,最后帶來的整體運行效率是在下降的。

這里面還涉及一個新的問題,就是做公域和私域流量的權衡。就目前這個時間節點來看,我們認為, 公域流量的轉換還是最有效率的,它還是一個主戰場。

但從長期來看,私域相當于品牌商的一塊自留地,你要把一些核心用戶、粉絲,沉淀在自己的體系里,它可能是未來進行更低成本轉化或者測試用戶最好的陣地。

往后來看的話,由于媒介、渠道、供應鏈這三者關系的變化和博弈形成的新環境,我認為, 將來做大品牌的難度越來越高,但會涌現更多2-5個億之間的中小品牌。

新品牌核心要通過用戶運營來做大,也就是構建自己在公域流量和私域核心粉絲上的運營能力。但走到最后,優質供應鏈還會是核心壁壘。

問:翁總之前投生鮮傳奇、錢大媽等社區零售項目,怎么看待社區零售下一個階段的發展?

翁怡諾:我們會看到,社區商業因為它的便利性,整體需求是在上升的。包括這次疫情,不僅一二線城市更多的消費者被教育,其實更低線的城市也形成了網上無接觸式到家服務的這種需求。所以這次疫情實際上是整個社區商業的一次大爆發。

從更具體的零售形態上來說,是以原有零售商的優質供應鏈為基礎,增加一部分到家,一部分社區拼團。我們認為這其實是更健康的,但從運營的難度來說,因為那兩個東西它們原來都不熟悉,所以無論工具上還是運營的效率上,都有一個打磨的過程。

但這種有供應鏈基礎的企業嫁接新流量玩法,是不虧錢的,而且還帶來增長,這是我的觀點。

問:很多新品牌都是因為某一個單品爆款起來的,但是它要持續地輸出優質產品或者擴品類的話,你有有什么建議?你看好的一個新品牌發展路徑是什么樣的?

翁怡諾:任何一個品牌成長的路徑,實際上都是一個效率問題。所以它一定是從單款突破的,只是突破到什么程度?

突破到漲不動了,我們才會趨向第二曲線,思考能不能再做一個品類出來。否則你所有的資源都應該去做同一個東西,等到市場競爭環境平衡了,你也打不動別人,別人也打不動你,大家都開始平衡地掙這點錢,這個時候就差不多了。

問:現階段或者往后,創業者如果要做一個新品牌的話,你有什么建議?

翁怡諾:第一個核心還是選品,今天選品的邏輯其實更容易,大家都是在電商大數據里去做數據化選品。

相比而言,今天做一個品牌的難度大大降低了,因為基礎設施那里,流量轉換的方法論也在那里,更多的是你能不能整合出一個特別棒的產品,同時又深諳某一種流量渠道玩法。

這個時候,你就會形成一個流量跟新的品類的對接,快速起量,然后把各種資源資源都用足。


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